CONSULTANCY

Checklist beheer- en onderhoudswerkzaamheden

Maturity Model

Tools & Extra’s

Checklist

Voor het uitbesteden van onderhoud- en projectwerkzaamheden kunnen verschillende contractvormen worden toegepast. Afhankelijk van de installaties en systemen kiest men een methode. Kijken we naar samenwerkingsverbanden, dan vinden er nogal wat ontwikkelingen plaats. Dit maakt het noodzakelijk om rekening te houden met verschillende werkvormen, taken en verantwoordelijkheden.

Vrijwel alle trajecten zijn uniek en moeten goed afgestemd worden. Om hierbij te helpen hebben we een checklist opgesteld. Met deze lijst kunt u vaststellen welke onderdelen relevant zijn en aangescherpt moeten worden.

Hieronder vindt u een samenvatting van de lijst. Benieuwd naar de complete info uit de checklist? Download hier de Checklist.

Overeenkomst

overeenkomst

Na het afsluiten van een onderhouds- en projectovereenkomst moet er een contractmanager worden aangesteld die aan de slag gaat met wat is vastgelegd.

Belangrijk is dat helder is vastgelegd welke afspraken zijn gemaakt en welke kwaliteitseisen van toepassing zijn. Maar ook het beschikbare budget en op welke manier werkzaamheden verrekend moeten worden. We hebben een aantal handige hulpmiddelen uitgewerkt waarmee u de rolverdeling kan weergeven.

Handige hulpmiddelen

Contractbeheer

Contractbeheer

Het is belangrijk om vast te stellen wie verantwoordelijk is voor het beheer van het contract. Maar ook: wat zijn de taken en verantwoordelijkheden van de contractmanager? In het PDF vindt u diverse taakomschrijvingen. Welke zijn voor uw bedrijf van belang? Zijn ze duidelijk vastgelegd?

Handige hulpmiddelen

  • Download voorbeeld

Doelstellingen

Doelstellingen

Na de vorige stappen stelt u vast welke doelstellingen aan de overeenkomst verbonden kunnen worden. Belangrijke voorwaarde is dat ze SMART zijn, in lijn met de gekozen strategie en goed toepasbaar.

SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. Aan de hand van deze vijf elementen kan de beoogde ontwikkeling duidelijk worden geformuleerd.

Handige hulpmiddelen

  • Download Artikel SMART
  • Download Artikel IMPACTSCAN

Stakeholders

stakeholders

Een belangrijke succesfactor bij een overeenkomst: duidelijkheid over wat betrokken partijen van elkaar verwachten. Welke doelgroepen zijn er? Wat zijn de behoeften en hoe kan daaraan voldaan worden? In kwaliteitshandboeken wordt veelal vastgelegd welke stakeholders bij de overeenkomst betrokken zijn.

Benieuwd naar alle hoofdstukken van de checklist? Download de PDF.

Planning en organisatie

Om voorgaande onderdelen goed vast te leggen dient er een kwaliteitshandboek uitgewerkt te worden. Hierin dient ook een planning en een organisatiestructuur in opgenomen te worden. We hebben hiervoor een aantal punten op een rijtje gezet.

Wat moet ik hiervoor doen? 

Stel een organisatiestructuur op met een mobilisatieschema hoe deze opgebouwd wordt.

 

Waar moet ik op letten?

Organisatie

Bij het opstellen van jouw organisatie moet je rekening houden met bepaalde aspecten. Bijvoorbeeld het aantal mensen die hierbij betrokken worden, maar denk bijvoorbeeld ook aan een duidelijke taakverdeling. Je kunt hiervoor Start-up boekje gebruiken.

Planning

Met de planning kan er van tevoren vastgelegd worden wanneer welke activiteit er uitgevoerd dienen te worden. Alsmede hoeveel tijd tijd elke activiteit kost om zich hierop voor te bereiden. 

Handige bestanden

  • Startup boekje
  • Initiële planning format 

 

Begroting en administratiesysteem

Bij de vorige stappen is verduidelijkt met welke type werkzaamheden men van doen heeft. Op basis hiervan dient er een begroting systematisch worden opgebouwd, beheert en toegepast worden. Door hierbij een goede structuur te kiezen en administratie te voeren verkrijgt men inzicht in de omzet en de besteding die daar tegen over staan.

Waar moet ik op letten?

  • Is de begroting consistent opgesteld?
  • Is de begroting ‘activity based’ opgesteld?
  • Is er een goede werkorderregistratie?
  • Voorziet de begroting in een budget organisatie?
  • Is de begroting gekoppeld aan projecten?

Wat moet ik hiervoor doen?
De begroting goed (laten) toetsen. Indien deze niet juist is opgebouwd dient deze omgezet te worden naar een ‘activity based’ systeem. Vervolgens dient op basis van de afgelopen jaren beoordeeld te worden of de doelstellingen zijn behaald. Dan wel op onderdelen dient te worden bijgesteld.

De laatste stap in het budgetteringsproces is het vaststellen van een budget voor de verantwoordelijke afdelingen en de bedrijfsmiddelen die niet apart in rekening kunnen worden gebracht.

Werkorderregistratie

In de vorige stap is beoordeeld op welke wijze de begroting is opgesteld en de registratie van activiteiten plaats vindt. Door de onderhoudskosten op werkorders te registreren wordt het mogelijk om kostprijzen vast te stellen en te bewaken. Dit wordt zelfs pro-actief als men op basis hiervan analyseert wat de belangrijkste bad-actors zijn en dit te koppelen aan verbetermaatregelen. Vaak wort hierbij gebruik gemaakt van de bekende Top10, Top-5 en Top-3 lijsten. In sommige gevallen is het zinvol om een combinatie toe te passen. Hoe beter er wordt geregistreerd te des beter kunnen bad-actors kunnen worden aangepakt.

Waar moet ik op letten?

  • Het registratie van uren en kosten op werkorders
  • Het beoordelen van kostprijzen (unit-rates)
  • Het kunnen vaststellen van percentage overschrijding werkorders
  • Het kunnen vaststellen van bad-actors zoals percentage wachttijden voor monteurs
  • Het kunnen analyseren van voortgang budget
  • Het kunnen bewaken van indirecte kosten

Wat moet ik hiervoor doen?
Nadat is vastgesteld dat een bad-actor de mogelijkheid biedt voor kostenreductie, dient te worden bepaald welke maatregel hiervoor nodig is.

Prestatiemanagement

Tegenwoordig wordt de contractor niet alleen afgerekend op het resultaat, maar ook de verbetering van het resultaat in de tijd. Denk hier bijvoorbeeld aan jaarlijkse kostenbesparing of een jaarlijkse uptime-verbetering. Men spreekt dan van resultaat- en prestatiecontracten. Deze contractvormen dwingt dus om een continue verbetering te laten zien.

Niet geheel toevallig passen de genoemde contractvormen naadloos in de uitbestedingsvormen met daarbij behorende verantwoordelijkheden. De contractvorm op niveau 3 moet gezien worden als voorkeursvariant. Indien deze contractvorm niet haalbaar of economisch niet rendabel is dan dient men naar een eenvoudiger contractvorm over te stappen.

Waar moet ik op letten?
Belangrijk is goed vast te stellen op welk uitbestedingsniveau de organisatie staat. Dit als referentiepunt te nemen voor verdere afstemming. Het is vervolgens zaak dat gedurende de gehele contractduur helder te hebben welke resultaten dan wel prestaties daarbij verlangd worden. In de regel gebeurt dit met behulp van KPI’s – prestatiemaatstaven – die in de overeenkomst zijn opgenomen.

Wat moet ik hiervoor doen?
In de praktijk blijkt dat KPI’s veelal niet goed worden toegepast. Veelal niet consistent zijn met het niveau waarop de organisatie staat. Met als gevolg dat de aansturing niet in balans is met de praktijk gevraagd wordt.
Vandaar dat op dit punt de afgelopen periode ‘best-practices’ ontwikkeld.

    Focus en change

    In de vorige stap is de toepassing van prestatiemaatstaven toegelicht.
    Van prestatiemaatstaven wordt verwacht prestaties te kunnen aansturen. Maar ook beslissingen te onderbouwen.

    We zien echter ook dat in de techniek er continue van alles gaande is. Zo hebben wij bijvoorbeeld de dynamiek van bepaalde branches sterk zien toenemen. Dit heeft zich vertaald zich naar een andere contractvormen, andere uitbestedingsniveaus en andere technologieën.  Veelal ook de reden dat er binnen contracten continue zaken veranderen.

    Waar vroeger het contract voornamelijk werd geëvalueerd om te beoordelen of deze verlengd kon worden zien we dat er doorlopen tussentijdse rapportages verlangd worden.

    Waar moet ik op letten?
    Managers dienen steeds meer rekening te houden dat de focus steeds anders kan komen te liggen. Bijvoorbeeld omdat er een bepaald resultaat is bereikt. De organisatie ineen andere fase van ontwikkeling terecht is gekomen waarbij andere prioritieten geleden. Maar het kan ook zijn dat er bepaalde onderdelen minder belangrijk zijn geworden.

    Wat moet ik hiervoor doen?
    Van de contractmanager wordt verwacht dat deze voldoende vooruit kan kijken om zaken vroegtijdig zichtbaar maakt. Bijvoorbeeld continue monitoren welke werkvoorraad aanwezig is om resources op afgestemd te hebben. Tijdig te kunnen bijbestellen dan wel af te bouwen.

    Handige documenten

    • Download artikel Focus & Change

    Onboarding

    In de vorige stappen zijn alle onderdelen doorlopen die opgevolgd moeten worden om een overeenkomst in praktijk te brengen. Deze stappen hebben duidelijk gemaakt wat er moet gebeuren en hoe dat aangepakt zal worden. Als laatste stap dient er voor gezorgd te worden dat de juiste mensen en middelen aan boord komen.
    De laatste tijd zien we dit aspect steeds belangrijker wordt. Niet in de minste zin omdat goede vaklieden steeds schaarser worden. Uit een recent uitgevoerd onderzoek blijkt dat de komende periode bijna 20 procent van technisch personeel met pensioen gaat. Een uitstroom die moeilijk op gevangen zal kunnen worden. Niet alleen zal er meer inspanning gedaan moet worden om de juiste mensen op het werk te krijgen maar ook deze met de juiste motivatie aan de slag te laten gaan.

    Waar moet ik op letten?
    Specifieke aandachtspunten zijn;

    • Vroegtijdig zichtbaar maken van capaciteitsbehoefte
    • Beschikbaarheid markt
    • Het inbouwen van flexibele capaciteit
    • Het kunnen toetsen van vakmanschap
    • Een duidelijk profiel indirect personeel
    • Inventarisatie middelen

    Wat moet ik hiervoor doen?
    Het opstellen van een duidelijk mobilisatieplan.
    Van de contractmanager wordt verwacht dat deze voldoende vooruit kan kijken om capaciteitsbehoefte vroegtijdig zichtbaar maakt. Door bijvoorbeeld continue te monitoren welke werkvoorraad aanwezig is waarop resources op afgestemd te hebben. Waardoor tijdig kan worden bijbestelt dan wel kan worden afgebouwd.

    Tenslotte is het zaak dat medewerkers goed gemotiveerd aan de slag gaan.
    Volgens theorie van Frederick Herzberg worden mensen op hun werk op twee manier beinvloed. Namelijk door hygieefactoremn en motiverde factoren. Hygiene factoren kunnen voor ontevredenheid veroorzaken. Als deze wel goed zijn ingevuld zorgt dat voor een neutrale toestand.

    Om boven deze toestand uit te stijgen dienen motiverende factoren goed ingevoerd te worden. Succesvolle bedrijvenzorgen ervoor dat hygiëne factoren op orde zijn en sturen actief op motiverende factoren.  

     

    Monitoring en evaluatie

    Zodra een overeenkomst eenmaal tot uitvoering is gebracht dient er regelmatig beoordeelt te worden wat goed gaat en wat aandacht behoeft.

    Tesamen dienmt dit inzicht te geven in voortgang van de werkstroom en de resultaten daarvan.  Hoewel het vaak als één instrument wordt gezien is er wel degelijk verschil.  Dit zit ‘m vooral in de momenten waarop het plaats vindt.

    Monitoren is structureel zicht houden op de werkstroom alsmede de prestaties daarvan. Door structureel informatie te verzamelen kun je tijdig bijsturen waar nodig.

    Een monitor geeft antwoord op vragen zoals: Zijn we op het goede spoor? Dragen de activiteiten bij aan het doel? Wat gaat goed? Wat kan beter? Door te monitoren houd men zicht op het doelbereik. Zo weet je welke stappen er gezet moeten worden om het doel te bereiken en wordt efficiënter nagestreeft.

    Met het evalueren wordt veelal de overeenkomst tegen het licht gehouden. Dit gebeurt meestal na afloop van het traject, maar kan ook tussentijds. Het beantwoordt vragen als: Is het doel bereikt? Levert dit het beoogde effect? Een evaluatie brengt helder in kaart wat de resultaten en/of effecten van je project en/of proces zijn. Daarbij worden de succesfactoren en de verbeterpunten benoemd. Met die kennis weet men bij toekomstige trajecten waar de aandachtspunten liggen.

    Om zowel tijdens het traject zicht te houden op het verloop van het werkzaamheden én inzicht te krijgen in de resultaten wordt monitoring en evalueren vaak samen gedaan.

     

    Wat moet ik hiervoor doen?
    Het opstellen van een duidelijk mobilisatieplan.

    Samenvatting

    Aan de hand van deze checklist kan worden nagegaan of alle onderwerpen van de overeenkomst goed benoemd zijn.  Alsmede per onderdeel aangegeven waarop daarbij  opgelet dient te worden.  

    Omdat echter overeenkomsten veelal niet verder gaan dan een korte omschrijving hebben we handige hulpmiddelen toegevoegd hoe deze onderwerpen desgewenst verder uitgewerkt en ingevoerd kunnen worden.

    Tenslotte worden er uit eigen praktijk voorbeelden gegeven hoe een en ander toegepast zou kunnen worden en tot welk resultaat dat zou kunnen leiden. 

    Heeft u vragen over ons model?

    LT Group helpt professionals groeien
    Contact een coachOntvang updates

    Nieuwsbrief

    Blijf op de hoogte van de laatste vacatures

    Contact

    Postbus 444
    2990 AK Barendrecht

    085 30 30 299
    info@lt-group.org
    Privacyverklaring

    Contact