Nieuws van LT Group

Cases CMM Roadmap

CMM Roadmap is een integrale methode die kan worden toegepast door technische organisaties. Deze aanpak heeft een bewezen effect op het uitbesteden en optimaliseren van prestaties. Het model kan naar behoefte worden ingezet en worden toegepast.

Wanneer organisaties aan de vooravond van een omvangrijk traject staan, dan wordt er druk gezocht naar de juiste tools om het traject aan te sturen, te begeleiden en mee onder controle te houden.

Dit is bijvoorbeeld aan de hand bij de implementatie van een nieuwe strategie, maar ook bij de overname van een bedrijf dan wel het uitbesteden van een bepaalde dienstverlening.

Nog steeds levert het merendeel van dit soort trajecten niet datgene op wat daarover werd afgesproken. Vaak komt dat doordat afspraken niet zorgvuldig zijn gemaakt, of dat er verkeerde verwachtingen zijn gewekt of de afspraken zo zijn geformuleerd dat ze nooit waargemaakt kunnen worden.

Voorbeelden van mislukte trajecten zijn niet moeilijk te vinden. LT Consultancy heeft daarom een effectieve methodiek ontwikkeld voor het opstellen van roadmaps voor het optimaliseren van technische diensten. Deze methodiek, genaamd CMM Roadmap, is een integrale aanpak waar partijen samen kunnen optrekken. De CMM Roadmap onderscheidt zich van andere methodieken door de aansluiting met het waardedenken en de nadrukkelijke aandacht voor de implementatie van de nieuwe onderhoudsplannen.
De basis van dit model ligt in Amerika waar het door defensie werd ontwikkelt om aan te geven in welk stadium de uitvoering een bepaald project was. Door LT Group is het model echter verder uitgebouwd om op basis van prestaties vast te stellen welke stadium de volwassenheid van een onderneming dan wel afdeling verkeert. Het model is gebaseerd op vijftal pijlers waaraan elk afzonderlijk vijf niveaus van volwassenheid – de zogenaamde ‘maturity levels’ – toegekend kunnen worden:

1. Initieel
Een organisatie bevindt zich op niveau 1 als nog onbekend is hoe een proces in elkaar zit en hoeveel hulpmiddelen er nodig zijn om een resultaat te bereiken. Planningen lopen meestal uit, kosten worden overschreden..

2. Gedefinieerd
Het proces is gedefinieerd en onder controle. Bij invoering van nieuwe technologieën of methoden valt men nog terug op niveau 1.

3. Beheerst.
Het proces is onder normale omstandigheden voorspelbaar in termen van tijd en geld. Ook bij afwijking van de normale omstandigheden kan goed worden gereageerd. Procesverbetering vindt plaats op basis van kwalitatieve analyse.

4. Optimaliserend
Er wordt systematisch aan het proces gemeten om afwijkingen vroegtijdig te constateren en te verbeteren. Procesverbetering vindt plaats op basis van kwantitatieve analyse.

5. Innovatief
Systematische procesverbetering op basis van metingen is een geïntegreerd onderdeel geworden van de bedrijfsvoering. Nieuwe technologieën kunnen beheerst worden ingevoerd.

Als een onderneming weet welk volwassenheidsniveau deze pijlers hebben, kan worden vastgesteld welke activiteiten van belang zijn om een volgende stap te kunnen maken om een volgend volwassenheidsniveau te bereiken.

3. Voorbereiding
3.1 Initiatie
Het eerste doel van Capability Maturity Scan is het creëren van een gemeenschappelijk referentiekader. Op welke punten scoort de organisatie goed en welke niveau wordt er nagestreefd? Hiermee kan de doelstelling, de omvang en moeilijkheidsgraad worden vastgesteld.

Wil men uiteindelijk efficiënter werken; projecten binnen tijd en budget realiseren? Dan is het dus de start van een professionaliseringstraject.

Als het echter bedoeld voor de implementatie van een nieuwe strategie, de overname van een bedrijf dan wel de invoer van nieuwe technologieën, systemen en middelen. Dan is het dus onderdeel van een organisatieverandering.

Een CMM onderzoek heeft alleen zin als het management bereid is het model als referentiekader op te pakken. En hiermee de benodigde uitgangspunten gecreëerd kan worden waarop het plan verder ontwikkelt kan worden.

De voorbereiding wordt afgesloten met een presentatie aan alle betrokken sleutelfunctionarissen, die daarmee een duidelijk beeld krijgen van wat er gaat gebeuren. De eerste stap om energie te creëren voor het vervolgtraject.

3.2 Feedback
Na de interviews worden de resultaten op een rijtje gezet, waarbij de pijlers en niveaus van het Capability Maturity Model het referentiekader vormen. Op welke punten scoort de organisatie goed en welke zaken dienen te worden aangepakt?

De indrukken van het onderzoeksteam worden gepresenteerd aan de medewerkers, bij voorkeur in een bijeenkomst zonder het management, om de medewerkers de gelegenheid te geven onbelemmerd commentaar te kunnen leveren. Vaak zijn medewerkers dan erg open en geven zij blijk van een goed inzicht.

3.4 Analyse en rapportage
De resultaten van het onderzoek worden nader geanalyseerd en vormen een ‘foto’ van de organisatie: wat zijn de sterke en wat zijn de zwakke punten? Hoe staat de organisatie op de CMM-ladders?
Wat vaak duidelijk wordt is dat de organisaties niet alleen maar aspecten van één CMM niveau vertonen. Een organisatie die tegen niveau 2 aan zit, heeft altijd ook enkele elementen van niveau 3 ingevuld en soms zelfs van niveaus 4 en 5.
Ook valt op dat in veel organisaties de softwarekwaliteitsborging matig tot slecht is.

Op basis van de ‘foto’ kan een traject worden uitgewerkt. Ook hierbij is het CMM de kapstok. Maar de eigenaardigheden van de organisatie bepalen de inkleuring van de voorstellen. Deze voorstellen worden eerst gepresenteerd aan de medewerkers die aan de enquête en de interviews hebben meegedaan. Meestal leidt dit tot aanscherping van enkele voorstellen, en altijd eindigt deze bijeenkomst in een ‘commitment’ van de medewerkers aan het verbetertraject.

De eindrapportage vindt allereerst plaats via een presentatie aan het management, dat zijn commentaar kan leveren. Daarna worden de resultaten gepresenteerd aan alle medewerkers van de organisatie.

Uit onderzoek blijkt dat organisatieontwikkeling zich vaak focust op alleen specifieke onderdelen van de organisatie. Het resultaat is dat één of meerdere onderdelen floreren, terwijl de overige onderdelen relatief achterblijven en de impact van de verandering niet optimaal wordt benut. Deze interne onbalans creëert inefficiënties door te weinig synergie tussen de verschillende delen van de organisatie.
Het model onderzoekt alle belangrijke organisatiedimensies, zowel intern (strategie- & beleidsvorming, organisatie & processen, besturing & beheersing, informatietechnologie en mensen & cultuur) als extern (concurrentiedruk en overige omgevingsdruk).

Verder neemt het de ontwikkeling van organisaties mee (het gewenst ontwikkelniveau en het vermogen tot veranderen).

Onderzoeksresultaat
Onderzoek van de NVDO met diverse universiteiten toont aan dat organisaties die in balans zijn tot 30% beter presteren dan gemiddeld. CMM biedt organisaties een handvat om te groeien naar een meer gebalanceerde organisatie met significant betere prestaties.

Diensten

LT Group is een management- en detacheringsbureau met diensten als advies, detachering, training en opleiding. Vanuit onze labels Professionals, Academy als Consultancy kan specifiek maatwerk verricht worden.

Onze bedrijfsvoering staat borg voor een persoonlijke aanpak met een meetbaar resultaat. Hiermee maken we veelal het verschil tussen uitzenden en detacheren.
Bovendien heeft LT Group het volledige dienstenpakket in eigen beheer om op alle ontwikkelingen te kunnen inspelen. Heeft hiermee de ambitie meer te zijn dan alleen een verbinding tussen uitdaging en oplossing.

Piet van der Linden

Piet van der Linden

Directeur - LT Group

Nieuwsbrief

Blijf op de hoogte van de laatste vacatures

Contact

Postbus 444
2990 AK Barendrecht

085 30 30 299
info@lt-group.org
Privacyverklaring

Contact